班组长的作用和要求

 

班组长自我角色的认知

我们来思考一个问题：班组长究竟是什么样的角色？在企业的组织架构中，班组长处于一个非常特殊的位置。我们既是基层的管理员，又是连接上下级的桥梁，更是员工的带头人。让我们具体来看：

对企业来说，班组长是基层的管理员，是质量、成本、产量指标达成的最直接责任者，是企业利润的创造者。想象一下，如果每个班组都能高效运转，企业的整体效益自然会提升。

对作业员工来说，班组长是直接领导、作业指导和作业评价者，是作业人员的帮助者和支持者，是班组的主心骨、带头人。大家可以回忆一下，当你们遇到工作困难时，是不是第一个想到的就是班组长？

对主管人员来说，班组长是主管人员命令和决定的执行者，是主管人员和作业人员之间的桥梁，是管理精神的传播窗口。我们要协调上下级之间、班组之间、班组成员之间的关系，化解矛盾，促进各方面关系的和谐。

对其他班组长来说，我们是同事、是战友，既是协作配合者也是竞争者。在生产线上，我们既要相互支持，又要良性竞争，共同进步。

对中层管理人员来说，班组长是左右手。我们的工作直接影响着中层管理目标的实现，是企业战略落地的关键一环。

总结一下，班组长的核心角色可以概括为四个词：责任者、带头人、桥梁、助手。这四个角色相辅相成，缺一不可。只有同时扮演好这四个角色，我们才能成为一名合格的班组长。

班组长的六项使命

接下来，我们来了解班组长的六项使命。这六项使命是我们工作的核心目标，也是衡量我们工作成效的重要标准。

第一项使命是开展质量改进活动。我们要坚持开展质量改进和QC小组活动，不断提高产品质量和服务质量。大家都知道，质量是企业的生命线。举个例子，日本的丰田公司之所以能成为世界知名企业，就是因为他们始终把质量放在第一位，通过持续的质量改进活动，不断提升产品品质。

第二项使命是完成生产任务。我们要团结组员，通过不断寻找问题点、不断创新，开展质量改进活动，挖掘生产潜力，向高质量、低消耗的目标进军。这里的关键是“团结组员”，一个人的力量是有限的，只有发挥团队的力量，才能攻克难关，完成任务。

第三项使命是培训和练兵。我们要按照本组各岗位的操作规程和工艺要求，组织质量培训和提高操作技能的基本功训练，增强质量意识，组织开展互帮互学等活动。记得我刚当班组长的时候，组里有个年轻的员工操作技能总是不过关，后来我们组织了“师徒结对”活动，让老员工带新员工，不到三个月，他的技能就有了明显提升。

第四项使命是质量控制。我们要组织自检、互检、巡检，做好过程检验工作，包括对首件的复检和对本班组产品质量的检验，落实质量控制点活动。这里要强调的是“首件检验”，很多质量问题都是因为首件没有严格检验而造成的，所以我们必须高度重视。

第五项使命是安全防范。我们要开展“6S”活动，创造整洁有序的工作环境，坚持安全第一，防范安全隐患和安全事故。安全是生产的前提，没有安全，一切都无从谈起。我曾经见过一个企业因为忽视安全，导致发生重大事故，不仅造成了人员伤亡，还让企业陷入了困境。

第六项使命是做好工序衔接。我们要做到“复查上工序，保证本工序，服务下工序”。工序衔接就像接力赛，每一棒都要跑好，才能最终获胜。如果上工序出了问题，我们要及时反馈；本工序要严格把关；下工序有需求，我们要积极配合。

班组长的六种类型及第七种理想型

接下来，我们来看看班组长的六种常见类型，以及我们应该追求的第七种类型。

第一种是生产技术型。这类班组长通常是业务尖子，技术高超，处理事故的能力强。但他们往往缺乏人际关系的协调能力，工作方法比较简单，常常用对待机器的方法来对待人。比如，有个技术非常厉害的班组长，每次遇到问题都自己动手解决，从不教给下属，结果导致下属能力得不到提升，团队整体效率低下。

第二种是盲目执行型。这类班组长缺乏创新和管理能力，唯命是从，不动脑子。他们常常表现为态度和作风生硬，出了问题会逃避和推卸责任。我曾经遇到过一个班组长，领导让他做什么他就做什么，从不考虑是否合理，结果导致很多工作走了弯路。

第三种是得过且过型。这类班组长对工作没有责任心，上级有什么指示，往往到他这里就没有了下文。这类班组长徒有虚名，在班组成员中没有威信。这样的团队往往人心涣散，生产效率低下。

第四种是劳动模范型。这类班组长一般在工作中细致、严守规章制度、以身作则、言传身教。但他们不适合担任领导工作，常常被下属指挥得团团转。因为他们太注重细节，不懂得授权和管理，结果自己累得半死，团队绩效却不高。

第五种是哥们义气型。这类班组长擅长树立权威，组织能力强，讲哥们义气，对待班组成员常常称兄道弟。但他们在工作中容易感情用事，缺乏原则性。比如，有个班组长因为和某个下属关系好，就经常给他安排轻松的工作，导致其他下属不满，影响了团队团结。

第六种是事必躬亲型。这类班组长样样事情都要亲自去做，不相信别人，结果让员工变懒。他们总觉得别人做不好，什么都自己来，结果自己忙不过来，员工却无事可做。

那么，我们应该追求什么样的类型呢？我把它称为“外科医生型”。这类班组长在管理时就像外科医生一样，有条不紊，工作有重点，团队配合默契、交接清楚、全神贯注，能抓住重点。在团队里，有时不需要语言，一个眼神、一声咳嗽，都知道彼此如何配合。这才是最好的领导型主管。

班组长的十条权限与九条戒律

作为班组长，我们拥有一定的权限，同时也要遵守相应的戒律。

先来看看我们的十条权限：

1. 有权指挥和管理本班组的生产经营活动。
2. 有权根据生产活动的需要调整本班组的劳动组织。
3. 有权根据本厂的规章制度制定本班组的实施细则。
4. 有权拒绝违章指挥和违章作业。
5. 有权向上级提出对本班组职工的奖惩建议。
6. 有权根据本班组每个职工的工作表现，对本班组的奖金进行分配。
7. 有权推荐本班组的优秀职工学习深造、提拔和晋级。
8. 有权维护班组职工的合法权益。

这些权限是我们开展工作的保障，但同时也意味着责任。我们要珍惜这些权限，合理使用，不能滥用。

接下来是九条戒律：

1. 不要说“我办不到”、“实在伤脑筋”这类的丧气话。作为班组长，我们要给下属信心，而不是传递负面情绪。
2. 不要说“不知道”、“我帮不了你”等话。遇到问题，我们要积极寻找解决方案，而不是推卸责任。
3. 不要说“不行就走人”、“政策向来如此”。这样的话会伤害下属的感情，也不利于问题的解决。
4. 不要在手下员工面前抱怨上级领导。这会破坏团队的凝聚力，也会让下属对上级产生不满。
5. 不要委靡不振，闭紧嘴巴。要伸直脊背，振作精神。班组长的精神状态会影响整个团队的士气。
6. 不要感情用事，要心绪稳定。遇到问题，我们要冷静分析，理性处理。
7. 不要停步不前，要时常充电，自我充实。时代在发展，我们要不断学习新知识、新技能。
8. 勿轻言放弃，勿嚣张自大，勿背信弃义，勿偷懒，勿急躁，勿自暴自弃，勿轻言认输。这些都是我们做人做事的基本准则。
9. 不要处处为部下护短。如果你处处为部下辩护，你的员工就会有恃无恐，你的上司和同级就会认为你强词夺理，律己不严。虽然这样的班组长可能受员工欢迎，但却很难长久。

班组长的十种核心能力

要成为一名优秀的班组长，我们需要具备十种核心能力。

第一种是专业技术能力，占比60%。我们要有较丰富的生产和安全技术实践经验，熟练掌握与生产操作要求相适应的劳动技能，在班组中起到技术示范作用，关键时刻能解决技术难题。比如，当生产中出现技术问题时，我们要能迅速判断原因并采取措施解决。

第二种是目标管理能力。我们要具备设定先进可行的“主题、时限、数量”目标以及完成任务的能力。将上级下达的指标和任务分解成组员的任务和目标，提高员工的参与意识。例如，上级给我们下达了月生产1000件产品的任务，我们可以将其分解到每周、每天，落实到每个员工身上。

第三种是解决问题的能力。我们要善于发现问题，敢于直面问题，勇于解决问题。比如，生产效率低下，我们要分析原因，是设备问题、人员问题还是方法问题，然后采取针对性的措施。

第四种是组织授权的能力。我们要能利用每个人的特点进行任务分配，发挥全体人员的能力，使部门运作达到1+1≥2的效果。知人善任、用人所长，善于调动和发挥班组成员的积极性、主动性。

第五种是交流倾听的能力。良好的沟通协调能减少摩擦、融洽气氛、提高士气。善于倾听有两大好处：一是让别人感觉你很谦虚；二是你会了解更多的事情。比如，当下属向我们反映问题时，我们要认真倾听，不要打断，这样才能了解事情的真相。

第六种是幽默风趣的能力。幽默的管理者能使下属体会到工作的欢愉。在一些尴尬的场合，适当的幽默可使气氛顿时变得轻松起来。比如，开会时大家比较沉闷，我们可以讲个小笑话活跃一下气氛。

第七种是激励减压的能力。激励的方式会使下属更愿意服从管理，变“要我做”为“我要做”。优秀的管理者不仅要善于激励员工，还要善于自我激励，把压力转化为动力。

第八种是指导培养的能力。我们要对员工展开业务指导，传授必要的知识及方法，指出其不足之处，以此来提高他们的工作劲头。培养下属是我们的重要职责，只有下属成长了，团队才能更强大。

第九种是自控和约束能力。管理者的职位越高，影响力就越大，因此必须要有很强的情绪控制能力。要清醒地了解自己的长处和短处，控制自己的情绪和约束自己不当的行为。

第十种是归纳和总结能力。我们要锻炼自己的文才和口才，善于总结经验，善于提升管理水平。准确做到上情下达和下情上达。在大会小会上可以将复杂的事情简明扼要地归纳总结出来，让员工便于执行。

员工的五大盼望与上下级相处之道

员工的五大盼望

要带好团队，我们首先要了解员工的盼望。员工最重要的五大盼望是：

1. 业绩能及时得到认可。每个人都希望自己的努力被看到、被认可。作为班组长，我们要及时对员工的良好表现给予表扬和奖励。
2. 领导的重视和关注。员工希望得到领导的关心和指导，而不是被忽视。我们要多与员工沟通，了解他们的需求和困难。
3. 发展空间大、机会多。员工都希望有成长的机会，能够不断提升自己。我们要为员工创造发展的平台，提供培训和晋升的机会。
4. 学到一技之长。掌握一门技能是员工立足职场的根本。我们要组织技能培训，帮助员工提升专业能力。
5. 工作本身吸引人。有趣、有挑战性的工作能激发员工的热情。我们要尽量让工作内容丰富多样，提高员工的参与度。

了解了这些盼望，我们就要在工作中尽量满足员工的合理需求，这样才能留住人才，激发团队的活力。

与上司相处的七项注意

作为下属，我们要学会与上司相处，这样才能获得更多的支持和机会。与上司相处有七项注意：

1. 让上司知道：经常向上司报告工作进展情况。上司最怕的是不知道下属在做什么，所以及时汇报非常重要。
2. 让上司放心：对上司有问必答，而且清楚，用计划和数据说话。有条理、头头是道的下属最让上司放心。
3. 让上司轻松：充实自己、努力学习，多倾听上司的看法和意见。了解上司的处境，才能更好地配合工作。
4. 让上司省事：接受批评，不犯相同的过错。犯错是难免的，但要从错误中吸取教训，避免再犯。
5. 让上司有效：在上司遇到困难和危难之时要伸出援助之手。帮助上司就是帮助自己。
6. 让上司圆满：遇到上司布置任务，不要讨价还价，要圆满完成任务。这是下属的基本职责。
7. 让上司进步：对自己的业务主动提出改善计划。上司也需要下属的建议来提升工作效率。

此外，我们还要力争做到：在工作上干得比上司安排的多一点，想得比上司交代的深一点，结果比上司要求的好一点。无论上司在不在场，都不说任何与工作有关的怪话。同时，要记住这十六个字：脑筋活一点、理由少一点、脾气小一点、肚量大一点、微笑露一点、行动快一点、埋怨少一点、沟通多一点。

挨上司骂时的九项修炼

即使我们做得再好，也难免会有挨上司骂的时候。这时候，我们要学会正确应对：

1. 要表现出应有的气量，不要顶嘴。顶嘴只会让事情更糟。
2. 不可表现出不在乎的样子。上司骂你是希望你改进，如果你不在乎，会让上司更生气。
3. 低头不语，偶尔点头。表示你在认真听上司的批评。
4. 辩论之前，先说声“对不起”。先承认自己的错误，再解释原因。
5. 在众人前挨骂时不要太在乎别人的想法。专注于上司的批评内容，而不是周围人的眼光。
6. 了解上司在骂什么，改过就是，把骂当成教导。知错就改是好同志。
7. 找个倾听对象（知心且没有利益关系）倾诉一番，不要压在心中。释放情绪有助于调整心态。
8. 上司不讲理时，这边听那边出，心中想着快乐的事，但表面上装出反省的样子。不要与上司硬碰硬。
9. 挨骂的次日要早到公司，以最好的精神与上司和同事打招呼，不要有恨意。用积极的态度面对，才能赢得上司的谅解。

班组长带兵的十大妙招与问题解决能力

班组长带兵的十大妙招

带兵是一门艺术，需要我们不断摸索和实践。班组长带兵的十大妙招是：

1. 从容镇定会鼓劲。遇到困难时，班组长要沉着冷静，给下属信心和力量。
2. 实事求是不盲从。要根据实际情况做决策，而不是盲目听从他人。
3. 言行一致重承诺。说到做到，才能赢得下属的信任。
4. 用人不疑敢授权。信任下属，大胆授权，才能充分发挥他们的能力。
5. 尊重下属常指导。尊重是相互的，只有尊重下属，才能得到下属的尊重。同时，要经常指导下属的工作。
6. 当面背后赞下属。在公开场合和私下里都要表扬下属的优点，这样能增强下属的自信心。
7. 关心下属问寒暖。关心下属的生活和工作，让他们感受到团队的温暖。
8. 科学组合劳动力。根据员工的特点和能力进行合理分工，提高工作效率。
9. 制造机会为下属。为下属创造展示才华和成长的机会。
10. 荣誉面前退幕后。当团队取得成绩时，要把功劳归于下属，自己则退到幕后。

问题意识与问题分类

要成为一名优秀的班组长，我们必须具备强烈的问题意识。“问题意识”是指把“已经发生”和“可能会发生”的问题作为问题来认识。我们应该这样认识问题：

1. 暴露问题才能解决问题，问题不彻底解决还是问题，推卸问题会造成更大的问题，发现不了问题本身就是问题。
2. 预防问题的成本永远低于解决问题的成本。与其事后补救，不如事前预防。
3. 现在没有问题并不表示以后没有问题，环境、市场、条件都在变。我们要有长远的眼光，居安思危。
4. 符合规格不一定表示没有问题，不要把这句话当作护身符。规格是最低标准，我们要追求更高的品质。
5. 在生产中能被发现的问题，在市场上一定也能被发现，一旦被发现其影响会更严重。所以我们要严格把关，不让问题产品流入市场。
6. 一味想做“好人”，而不提出问题，本身就很有问题。发现问题要及时提出，这是对工作负责的表现。
7. 想一次解决一百个问题的人，最后可能连一个问题都无法彻底解决。解决问题要循序渐进，抓住重点。
8. 发现问题而不及时报告，拖延甚至想掩盖，会丧失解决问题的良机，造成致命的杀伤力。
9. 客户碰到问题或需要协助时才会大声叫嚷，客户是不会自找麻烦的。所以我们要重视客户的投诉和反馈。

在解决问题之前，我们首先要分清问题的种类：是人员问题还是工作问题？组织问题还是目标问题？当前问题还是将来问题？内部问题还是外部问题？表象问题还是本质问题？只有明确了问题的类型，才能采取正确的解决方法。

解决问题的步骤与九诫

解决问题通常需要八个步骤：

1. 问题现状的掌握：了解问题在何处、如何发生，问题的程度、主要问题是什么。
2. 目标的设立：根据现状、可能性、必要性等，提出先进而切实可行的目标。
3. 原因分析、证据调查：调查真正的原因，在现场用自己的耳朵、眼睛来确认事实、记录资料，利用系统图、因果图、关联图等工具分析原因，一直要分析到能采取对策措施为止。
4. 制定对策：对策要可行，要针对主要原因制定。
5. 对策可行性的分析：在正式实施对策前，应该加以验证，确认对策是否可行。
6. 对策的实施：按照“5W1H”的内容，落实负责人、时间、地点等。
7. 效果检验：首先要和目标值对照，问题解决到什么程度？问题的原因消除到什么程度？可用对应的图表或数据来进行效果检查确认。接着要多角度、多方面检查效果。
8. 标准化：将成功的经验、方法、心得以书面形式记录下来，不断完善不足之处，并严格遵守已经确定下来的方法，使问题不再发生，谁来做都可以正确复制。

同时，我们还要遵守解决问题的九诫：

1. 超出实力的难题会导致失败，不可。要根据自己的能力选择合适的问题去解决。
2. 没有重点，黑夜里放枪，盲目行事，不可。解决问题要有明确的目标和方向。
3. 未曾根据事实情报做解析会导致失误，不可。要用数据和事实说话，不能凭感觉。
4. 未集合众智共同磋商而独断专行，不可。要发挥团队的智慧，共同解决问题。
5. 应急处置后，再发生再处置，没有彻底解决，不可。要找到问题的根本原因，彻底解决，避免重复发生。
6. 未设立品质管理的问题解决办法，一味凭借经验、第六感、胆识、妥协来处置问题，太冒险。要有规范的流程和方法。
7. 遇到波折就不了了之，却不思反省、检讨，注定要失败。解决问题不可能一帆风顺，要勇于面对困难，总结经验教训。
8. 未对成果确认又移转到另一主题去，太草率。要确保问题得到有效解决后再进行下一步。
9. 未曾磨炼解决问题的能力，误以为只要有行动力就可以解决，不可。解决问题需要方法和技巧，要不断学习和实践。

班组基础管理与现场管理技巧

质量控制的要点

质量控制是班组管理的核心内容之一。质量控制的要点包括：

1. 严格做好首件确认：首件确认可以避免发生批量性错误，从而防范大规模制造不良品的风险。首件产品数量一般是前5件，由品质部人员判定合格后，由现场班组长接收并确认。首件品要按程序文件规定的方式去管理，主要管理事项包括：签收、贴标签、建台账、更改、承认以及发出等。
2. 样板检验是提高效率的手段：在进行机械类零件检验时，完全按照标准会慢得多，现场需要在一些重要的检查位建立必要的样板，以帮助检查员快速准确地进行判定。样板通常分为GOOD样板和BAD样板，GOOD样板各项性能和外观指标均符合产品标准的要求，BAD样板某项性能或外观指标不符合标准的要求。
3. 严格防范多事的两头：工作过程中临近上下班的一段时间就是我们工作的“两头”。开头的时候变因主要有人员迟到、旷工、情绪差，机器异常、故障，材料缺料、品质差等；结尾的时候人员早退、上厕所、串岗、聊天或怠工等问题较多。管好“两头”的关键在于管理好人员，班组长要以身作则，总结“两头”时段经常出现的问题，建立对策，形成制度，严格执行。
4. 重点关注新手：新手由于缺乏经验，容易出现问题。班组长要想法识别新手，做好重点管理，指定负责人，定期评价，定时检查工作结果，期满且无不良事项和表现时，按规定实施评定。
5. 训练多能人员：多能人员是指掌握了两项以上操作技能的人员，俗称多面手。训练多能人员可以提高团队的灵活性和应变能力。我们可以建立清单，定期轮岗，扩大多能人员的范围，在平时多留心观察，注意挖掘和培养，确保多能人员的岗位津贴保持在合理的平衡点。

班组长的协调技巧

协调是班组长的重要能力之一。班组长的协调技巧包括：

1. 主线就是关键的少数：日常工作中，“重要的少数”就是主线。主线的特点是焦点、目标、标准、要求。在制造型企业，班组的主线就是生产计划。抓住了主线，就抓住了工作的重点。
2. 抓住主线有技巧：要以结果为导向，集中力量，寻求简单，先干容易的，熟人做熟事，善于协调关系，分清轻重缓急，识别瓶颈，消除异常，巧妙应对计划的变化。
3. 避免失误的原则：不要人控制，能用机器设备控制的时候就不要用人；使作业简单化，对复杂的作业通过分解、合并、删除及简化等方法使其简单化；检查无遗漏，当采取各种改进措施都无法杜绝问题的发生时，通过检查来防止不良品流入下一工序；降低不良的影响，不良无法达到根治时，努力降低不良的影响。

定置管理与目视管理

定置管理是现场管理最基础的工作，它是指物品、场所、人必须严格地按科学的位置固定，即永远保持A状态，不断改善B状态，随时清理C状态。现场管理的三大要素是人的状态、物的状态和场所的状态，每种状态都分为A、B、C三级。A状态是理想状态，B状态需要改善，C状态需要彻底改造。

目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息，来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理方式，也叫“看得见的管理”。目视管理的常用工具包括信号灯、标志牌、画线、颜色板（杆、条）、操作流程图、样本及警示线等。目视管理的要点是要从远处就能辨认出来，任何人使用都一样方便，在想要管理的地方做标识，任何人都容易遵守，也容易更改，易知正常与否，有助于把作业场所变得明亮、整洁。

班组长的日常工作与带兵技巧

带兵从每天开始

班组长的一天应该这样度过：

1. 提前上班作准备：提前15分钟上班，查看交接班记录，与主管或调度联系，查看生产现场设备和备料情况，准备班前会的发言腹稿。
2. 召开班前会（早会）：集合班组内所有人员，点名，互相问候，在昨天工作基础上，安排今天的工作，说明基本要求和注意事项，传达上级指示，给大家鼓劲，宣布开工。
3. 班中巡视查异常：检查设备、量具和工具的状况，认真巡视现场，随时处理问题，认真做好小时生产记录，报告生产状况，出席生产调度会，处理变更，指挥生产，问候组员，振奋团队精神。午休时也要心系工作，检查和培训员工操作技能，充分利用停工时间，对出勤和其他事项进行检查和处理。
4. 班后交接五不走：填写交接班记录，带领全班严格执行“五不走”——设备工装不擦洗保养好不走，材料、配件不堆放整齐不走，工具、吊具不清点摆放好不走，原始记录不记好不走，地面环境不打扫干净不走。班组长自己还要做到门窗没关好不走，风、水、电、汽等各种阀门没处理好不走。

班组长每周、每月及每年干什么

除了日常工作，班组长还要做好每周、每月和每年的工作规划：

每周的工作包括实施技术练兵和现场教育，出席提高生产率的会议，审查合理化提案，认真填写周报，出席各种研讨会，与技术员讨论改进措施。

每月的工作包括出席生产率提高会议，作业设定的研究，总结和填写月报，安全巡视的实施，出席安全会议，各种辅助材料的申请，出席联络会，（合理化建议）提案的审查，分析出勤情况，做到“四必访”——职工生病换休时必访，职工家属住院时必访，家庭有矛盾时必访，职工家有红白喜事时必访。

每年的工作根据月份有所不同，1-2月反省年度方针和目标，3月接收新员工，4月贯彻年度方针和目标，5月审定评价，6-7月开展劳动安全周，8-9月举办公司内技能比武大会，9-10月开展劳动卫生月，10月进行职务能力评价，11月开展质量月，12月提示节假日休假的注意事项。

管理的序曲——班前会

班前会是班组长带兵的序曲和开始，它具有重要的意义：

1. 班前会是人员点到的场所和活动发表的场所，作业指示的场所和生产总结的场所，唤起注意的场所和培训教育的场所，信息交流的场所。
2. 班前会有利于团队精神的建设，能产生良好的精神面貌，培养全员的文明礼貌习惯，提高干部自身水平（表达能力、沟通能力），提高工作布置效率，养成遵守规定的习惯。

班前会上应该讲什么呢？首先发出号令，集合人员，向大家问好，调整大家的精神状态，总结昨天的工作，四讲（讲安全、讲质量、讲任务、讲精神），呼喊企业口号，宣布作业开始。

班前会的形式可以丰富多彩，比如考勤管理、政令宣导、喜讯传达、信息交流、竞赛公布、热点追踪、目标制定、士气激励、知识测验、技巧培训、有奖竞答、头脑风暴等。

班组长如何化解矛盾

在管理过程中，难免会遇到各种矛盾，班组长要学会化解矛盾：

1. 用宽容之心对待员工：用宽容之心对待不得力的员工，用关爱之心激励不得力的员工，用真诚之心感化不得力的员工，以公平竞争督导不得力的员工，以淘汰机制鞭策不得力的员工。
2. 如何管理“老油条”：“老油条”平时大错不犯，小错不断，对本职工作熟练，有的还“朝中有人”。管理“老油条”要先礼后兵，调离岗位，或者让他离开。
3. 如何管理“刺儿头”：“刺儿头”极其聪明、好动，有鲜明的个性，不愿拘泥于形式，在奇思妙想方面有上佳表现，但往往不顾及团队合作。管理“刺儿头”可以应用激励手段，以恶治恶，以懒治懒，以能治能，以德服人。
4. 如何管理不同类型的员工：对待“争强好胜型”员工，不必动怒，不能故意压制他，给他创造发挥才能的机会；对待“倚老卖老型”员工，不要存有偏见，以公事公办的态度与他们合作，诚心称赞他们，经常向他们请教；对待“婆婆妈妈型”员工，交待任务时要说得一清二楚，然后令其自己处理，给他相应的权力，同时施加一定的压力。

质量改进与沟通激励

班组长的质量控制技巧

质量改进是班组长的基本功，我们要掌握以下质量控制技巧：

1. 质量控制先要以人为本：开展经常性的质量管理教育，树立“质量第一，为下工序（用户）服务”的思想，采用各种方式使操作者明确本工序的质量标准，加强技术培训，开展等级考试，培养高级技师，开展多样化的群众性质量管理活动。
2. 质量控制重在设备精良：设备使用实行定人、定机制度，严格执行润滑五定制度，做到“三好”“四会”“五纪律”，认真填写交接记录。
3. 工欲善其事，必先利其器：常用工具老化后要及时管理，比如砂轮机规定打磨产品的极限数量或砂轮剩余的极限尺寸，剪钳、剪刀打磨修理，无效时更换等。
4. 首道关口确保原料合格：原材料要按其性质和对产品质量影响的程度，规定储存的条件和方法，重要原材料要有专门的管理制度，因客观原因而需采用代用料时，必须严格按规定办理代用手续，操作者要对毛坯或原材料进行必要的自检。
5. 精细质量源于工艺先进：认真执行“五有”，工艺文件必须完整、统一、正确、清晰，严格工艺纪律，坚持“三按”生产，不断采用“四新”技术，进行工艺开发与调整。
6. 彰显质量要看计量准确：选择适用的检测设备，按规定周期送检，明确检测点，使用时应校对示值或零位。
7. 质量形象依赖文明环境：人人坚持“五不走”，保持工作环境整洁有序。

质量改进的八大步骤

质量改进通常包括八大步骤：

1. 现状调查：通过一系列调查统计或分析手段，找到主要问题，掌握必要的材料和数据，发现问题的关键和主攻方向，为确定目标值打下基础。
2. 原因分析：按人、机、料、法、环、检六大因素进行分析，采用因果图、关联图等工具，追问“五个为什么”，找到主要原因。
3. 确定主因：在原因分析的基础上，对初步确定的主要原因进行验证和进一步筛选，避免无效劳动。
4. 制定对策：制定对策要回答5W1H（做什么、为什么、做到什么程度、怎样做、谁做、何时做），对策措施应具体可行，能实施，能检查。
5. 实施对策：严格按照对策措施去行事，保持连续性和全员性，必要时修改对策，注意记录和检查。
6. 检查效果：与目标值对比，用数据说话，多角度、多方面检查效果，成果应经过有关权威部门论证。
7. 巩固措施：将成功的经验和行之有效的措施巩固下来，纳入有关文件、制度或技术标准中。
8. 遗留问题和下步打算：找出不足之处，制定新的目标，展开新的循环，使活动连续不断地进行下去。

沟通与激励

沟通是管理的桥梁，激励是团队的动力。我们要掌握沟通与激励的技巧：

1. 沟通的含义及分类：沟通是人与人之间通过一定的方式传递思想、交流观点或交换信息，并彼此达成共识的过程。按沟通流动的方向分为垂直沟通、平行沟通；按沟通的方式分为语言沟通、非语言沟通；按沟通的目的分为技能式沟通和情感式沟通。
2. 沟通的功能：指导、控制、整合、激励、决策参与。
3. 与下属沟通的原则：率先表明自己的态度和做法，寻找共同的语言，批人不揭“皮”，有进步立即表扬，要想人服，先让人言，要求员工帮助解决问题，让上级给他打个感谢电话，对员工的生活和家庭密切关注。
4. 激励的基本原理：马斯洛需求层次理论包括生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。我们要根据员工的不同需求，采取相应的激励措施。
5. 激励的方法：目标激励立志气，榜样激励树正气，荣誉激励鼓士气，关怀激励聚人气，培训激励增底气。

做一个聪明的班组长

立竿见影的12种聪明法

要做一个聪明的班组长，我们可以运用以下12种方法：

1. 加一加：考虑在这件东西上添加些什么，需要加上更多时间或次数吗？把它加高一些、加厚一些行不行？把这样的东西跟其他东西组合在一起会有什么结果？
2. 减一减：考虑在这件东西上减去些什么，可以减少些时间或次数吗？把它降低一点、减轻一点行不行？可省略、取消什么东西呢？
3. 扩一扩：考虑把这件东西放大、扩展会怎样？加长一些、增强一些能不能提高速度？
4. 缩一缩：使这件东西压缩、缩小一些会怎样呢？拆下一些、做薄一些、降低一些、缩短一些、减轻一些、再分割得小一些行不行？
5. 变一变：改变一下形状、颜色、音响、味道、气味、型号、姿态会怎样呢？改变一下次序会怎样呢？
6. 改一改：这件东西还存在什么缺点？还有什么不足之处需要加以改进？它在使用时是否给人们带来不便或麻烦？有解决这些问题的办法吗？
7. 联一联：某个事物的结果，跟它的起因有什么联系？能从中找到解决问题的办法吗？把某些东西或事情联系起来，能帮助我们达到目的吗？
8. 学一学：有什么事物和情形可以让自己模仿、学习一下吗？模仿它的形状、结构、功能会有什么结果？学习它的原理、技术又会有什么结果？
9. 代一代：什么东西能代替另一样东西呢？如果用别的材料、零部件、方法行不行？换个人做、使用其他动力，换个机构、换个音色行不行？
10. 搬一搬：把这件东西搬到别的地方，还能有别的用处吗？这个想法、道理、技术搬到别的地方，也能用得上吗？
11. 反一反：如果把一件东西、一个事物的正反、上下、左右、前后、横竖、里外颠倒一下，会有什么结果？
12. 定一定：为了解决某个问题或改进某件东西，为了提高学习、工作效率和防止可能发生的事故或疏漏，需要规定些什么吗？

怎样当好班组长培训ppt